กูรู ชี้ธุรกิจท่ามกลางวิกฤต ต้องสร้าง “คน” ที่มาพร้อมทักษะการทำงานร่วมกับเทคโนโลยี พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและทุกวิกฤตที่เกิดขึ้น เพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวข้ามผ่านวิกฤตสู่การเป็นองค์กรที่แข็งแกร่ง รายงานสรุปจากงาน Future Forum 2025: The Great Transformation ที่จัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) ที่ผ่านมา ผู้บริหาร กูรูเศรษฐกิจ ภาคเอกชนชี้การบริหารธุรกิจยุคใหม่ต้องมีการวางกลยุทธ์เพื่อเตรียมความพร้อมรับมือวิกฤต ทีมงานต้องมีความพร้อมในการพัฒนาทักษะ และพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา เพื่อสร้างโอกาสในการเติบโตท่ามกลางวิกฤตที่เข้ามาอย่างต่อเนื่อง
นายอัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบีเจซี บิ๊กซี กล่าวในหัวข้อ “No Time to Fail: Be Crisis-Ready” ว่า “ปัจจุบันภาคธุรกิจต้องมีการวางกลยุทธ์อย่างยืดหยุ่น (Strategic Resilience) เพื่อให้สามารถรับมือกับวิกฤตที่อาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา และต้องสามารถกลับมาแข็งแกร่งมากกว่าเดิม ที่ผ่านมาเมื่อเผชิญภาวะวิกฤต เราแค่ผ่านมาได้ แต่ธุรกิจเราไม่มีความสามารถในการแข่งขันกับคู่แข่งทั้งในและต่างประเทศ เพราะฉะนั้นในการบริหารธุรกิจหรือบริหารประเทศ เราต้องมีกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น และพร้อมที่จะเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส และทำให้ธุรกิจมีความแข็งแกร่งมากขึ้น” นายอัศวิน กล่าว
การบริหารองค์กรโดยการวางกลยุทธ์อย่างยืดหยุ่นต้องพิจารณาประเด็นหลัก ๆ ดังนี้ ประเด็นแรก คือ การเปลี่ยนแปลงภูมิรัฐศาสตร์โลก (Global Geopolitics) ทั้งเรื่องของความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ ที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อภาคการค้าและการลงทุน ซึ่งผู้ประกอบการต้องศึกษาและทำความเข้าใจ เพื่อนำมาใช้ในการวางกลยุทธ์ธุรกิจให้เหมาะสม และสอดคล้องกับสถานการณ์ โดยเฉพาะการนำมาใช้ในการบริหารต้นทุน และการวางแผนทางการตลาด
การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของธุรกิจ (Business Megatrends) ที่มาจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค ในอดีตถ้าธุรกิจค้าปลีกต้องการเพิ่มยอดขาย คือ ต้องเพิ่มจำนวนสาขา แต่ปัจจุบันการเพิ่มยอดขายไม่จำเป็นต้องเพิ่มสาขา แต่สามารถขายผ่านทางออนไลน์ได้
การนำเทคโนโลยีทั้งดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence : AI) เข้ามาช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ (Digital Transformation) และเรื่องของการบริหารจัดการบุคลากร (Empowerment at Scale) ที่เหมาะสมกับโครงสร้างธุรกิจ
“ท่ามกลางวิกฤตที่เกิดขึ้น ผมมองว่า มีโอกาสเสมอ ถ้าเราเตรียมความพร้อมขององค์กร มีการทำแผนกลยุทธ์ที่รับมือกับธุรกิจกรณีที่แย่ที่สุด ก็จะสามารถขับเคลื่อนองค์กรให้ผ่านวิกฤตได้โดยที่องค์กรยังคงมีความแข็งแกร่งที่จะเติบโตต่อไป ไม่ใช่แค่บริหารองค์กรผ่านวิกฤต แล้วศักยภาพในการดำเนินของภาคธุรกิจหรือประเทศลดลง เหมือนที่ผ่านมา” นายอัศวิน กล่าว
“คน” ต้องมีทักษะที่พร้อมขับเคลื่อนองค์กรสู่ความแข็งแกร่ง
ในขณะที่นางกานติมา เลอเลิศยุติธรรม รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านธุรกิจองค์กร บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ AIS ให้ความเห็นในเวทีสัมมนาหัวข้อ “Talent Strategy 2030 – The Future of Hiring, Skilling & Retention” ว่า สิ่งที่ AIS ให้ความสำคัญ คือ เรื่องการพัฒนาบุคลากร ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา การปรับโครงสร้างองค์กรของ AIS มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก บริษัทได้พลิกโฉมจากการเป็นบริษัทด้านโทรคมนาคมที่ให้บริการโครงสร้างพื้นฐาน มาสู่การให้บริการทางการเงิน ในฐานะสถาบันการเงินในแบบของ Virtual Bank ทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่ อย่างแรกที่ต้องเปลี่ยนคือ โครงสร้างของส่วนงานทรัพยากรบุคคล (Human Resource: HR) เพราะเป็นส่วนงานที่ทำเรื่องคน ถ้าฝ่ายนี้ทำเรื่องของคนไม่เป็น ก็จะไม่สามารถที่จะสร้างบุคลากรที่เป็นผู้กำหนดทิศทางขององค์กรได้
“AIS ปรับโครงสร้างฝ่าย HR ให้เป็นส่วนงานที่คัดเลือกบุคลากรที่ตอบโจทย์กับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ที่ผ่านมาผู้บริหารจะเป็นผู้เลือกคนทำงานของตนเอง แต่ระบบใหม่ที่ทาง HR และคณะกรรมการจะเป็นผู้คัดเลือก พนักงานให้กับผู้บริหาร โดยคัดจากทักษะในการทำงานและศักยภาพของบุคลากร ให้ตอบโจทย์กับความต้องการในการขับเคลื่อนองค์กร AIS ให้ความสำคัญกับการสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมกับการทำงานให้กับคนทุกกลุ่มในองค์กร คนที่เป็นบุคลากรที่มีศักยภาพขององค์กร เมื่อเข้าไปทำงานกับผู้บริหาร เป็นส่วนหนึ่งที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลง โดยกลุ่มคนเหล่านี้จะดูแลโดยส่วนกลาง เข้าไปทำงานกับผู้บริหารแล้วจะเวียนไปในส่วนงานต่าง ๆ เพื่อที่จะสร้างแรงบันดาลใจและเป็นส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรในอนาคต
นอกจากนี้ AIS ยังให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพของทีมงานทั้งหมด ทุกคนในบริษัทต้องรู้เรื่องของการใช้เทคโนโลยี ดิจิทัล และ AI ปัญหาใหญ่ของทุกองค์กร คือ บริษัทลงทุนในเทคโนโลยี แต่คนในองค์กรไม่รู้ว่าจะใช้เทคโนโลยีอย่างไร มีความกลัวไปหมด กลายเป็นว่าทีมงานใช้งานเทคโนโลยีไม่ถูก เรื่องนี้เป็นประเด็นที่บริษัทต้องให้ความสำคัญ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงการทำงานของบุคลากรของเราให้ทันกับเทคโนโลยี และนำเทคโนโลยีมาใช้ในการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มขีดความสามารถในการพัฒนาองค์กร” นางกานติมา กล่าว
ในขณะเดียวกัน การออกแบบโครงสร้างการทำงานในปัจจุบัน ต้องสอดคล้องกับพฤติกรรมการทำงานของคน โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ นางกานติมา กล่าวว่า “คนรุ่นใหม่มีความคิดในการทำงานที่เปลี่ยนไป ไม่ต้องการเป็นพนักงานประจำ ทำให้เกิดระบบการจ้างงานร่วม ซึ่งคนกลุ่มนี้เป็นกลุ่มคนที่พัฒนาตัวเองเสมอ ทำให้การทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องเปลี่ยนแปลงไป ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานประจำ และระบบการจ้างงานร่วม การวัดผลการทำงานไม่ได้อยู่ที่ตำแหน่งงาน แต่อยู่ที่คุณค่าของงาน ทำให้แนวโน้มของโครงสร้างองค์กรต่อไปจะไม่ได้มีตำแหน่งมากมาย แต่จะวัดกันที่คุณค่าของงานที่ทำมากกว่า”
นางพิมลรัตน์ รีพัฒนาวิจิตรกุล ประธานผู้บริหารทรัพยากรบุคคล เครือเจริญโภคภัณฑ์ กล่าวในเวทีสัมมนาเดียวกันว่า ปรัชญาในการทำงานของเครือเจริญโภคภัณฑ์ คือ ทฤษฏี 3 สูง 1 ต่ำ ในส่วนของ 3 สูง สูงแรก คือ เรื่องของเทคโนโลยีที่เครือให้ความสำคัญกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพสูง สูงที่สอง คือ บุคลากร ต้องสร้างคนที่มีศักยภาพสูง และสูงที่สาม คือ การให้เงินเดือนสูง ซึ่งเป็นนโยบายที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องนำมาปรับใช้ในการบริหารจัดการบุคลากรขององค์กร ต่ำ 1 คือ ต้นทุนทางธุรกิจต้องต่ำ ซึ่งจากการลงทุนใน 3 สูงข้างต้นก็จะทำให้ต้นทุนการทำธุรกิจต่ำลงไปโดยปริยาย
นอกจาก 3 สูง 1 ต่ำแล้ว นางพิมลรัตน์ กล่าวว่า ในระดับนโยบายและการทำงานยังมีเรื่องของ 3 เพิ่ม 2 ลด คือ เพิ่มแรก เป็นการเพิ่มมาตรฐานและคุณภาพสินค้า เพิ่มที่สอง คือ การเพิ่มลูกค้าและเพิ่มบริการ เพิ่มที่สาม คือ การเพิ่มพนักงานที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน และ 2 ลด คือ การลดค่าใช้จ่ายในห่วงโซ่คุณค่าของงานที่ทำ และ ลดที่สอง คือ การลดกระบวนการทำงาน ซึ่งทั้งหมดเพื่อประโยชน์ต่อประเทศ สังคม และองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องนำมาใช้ในการสร้างบุคลากรที่ตอบโจทย์ในการขับเคลื่อนองค์กร
“จากโจทย์นี้ สิ่งที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลทำ คือ การลงทุนทางเทคโนโลยี ปรับทักษะการทำงานของพนักงานทั้งหมดให้สามารถทำงานร่วมกับเทคโนโลยีได้ เป้าหมาย คือ พนักงานของเราทั้งหมด 100% ต้องใช้ AI และ ดิจิทัล เทคโนโลยีได้ ในขณะที่โครงสร้างขององค์กรได้มีการพัฒนาทักษะในการทำงานของบุคลากรในองค์กรในการทำงานที่นอกเหนือจากงานประจำ พนักงานที่ทำได้แค่งานประจำก็จะได้คะแนนที่ไม่เกิน 3 จาก 5 การที่จะได้ 4-5 คือ ต้องสร้างงานที่มีมูลค่าเพิ่มจากงานประจำ เป็นโจทย์ที่ทุกคนในองค์กรต้องทำ
นอกจากพนักงานในระดับทีมงานแล้ว ในส่วนของผู้บริหารเองก็ต้องเปลี่ยนแปลงจากการเป็นผู้ชี้นำ สู่การเป็นผู้ชี้แนะ เป็นระบบการสนับสนุน เพื่อสร้างศักยภาพของทีมงาน ผู้บริหารเป็นผู้รับผิดชอบแต่ห้ามสั่ง ทั้งหมดเป็นกระบวนการที่ปรับเปลี่ยนแนวคิดในเรื่องของการพัฒนาบุคลากร เพื่อให้สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรได้ผ่านการพัฒนาทักษะและการทำงานร่วมกับเทคโนโลยี ที่เข้ามาช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มใหม่ ๆ ให้กับธุรกิจ” นางพิมลรัตน์ กล่าว
ด้าน ดร.เอกพล ณ สงขลา รองผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ไทยกรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) มองถึงภูมิทัศน์ด้าน “คน” ในอนาคต ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและคาดการณ์ได้ยาก บุคลากรในองค์กรจำเป็นต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ดี ท่ามกลางความท้าทายนี้ กลับเปิดโอกาสให้กับคนทำงานที่มีความยืดหยุ่น ปรับตัวได้เร็ว สามารถสร้างสมดุลระหว่าง “ผลลัพธ์” และ “ความสัมพันธ์” ซึ่งจะเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จในการทำงานยุคใหม่ พร้อมสร้าง “ความไว้วางใจ” ท่ามกลางโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนและความคาดหวังที่หลากหลายจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย
“สำหรับกลยุทธ์ด้าน “คน” ของไทยกรุ๊ป อธิบายได้ด้วยความเป็น “THAIs” ที่สื่อถึง Trust การสร้างความเชื่อใจในการทำงานร่วมกัน Human Centric การให้ความสำคัญกับคนมากกว่าเทค Accountability การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ Innovation สอนให้คนสร้างโซลูชันใหม่ ๆ และ Synergy ประสานพลังการทำงาน โดยทุกอย่างจะเริ่มจาก “คน” ก่อน ทำอย่างมีเป้าหมาย สร้างงานใหม่ ๆ อยู่เสมอ และส่งเสริมให้เติบโตจากภายใน โดยเฉพาะคนที่มีความมุ่งมั่นต่อองค์กร”
นายวรวัจน์ สุวคนธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารทรัพยากรบุคคล ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงธุรกิจธนาคารซึ่งต้องเผชิญกับปัจจัยต่าง ๆ รอบด้าน ทั้งความไม่แน่นอนของนโยบายการค้าโลก สถานการณ์เปราะบางของผู้บริโภค การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการแข่งขัน การมีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาอย่าง Virtual Bank ทำให้ธนาคารต้องนำเทคโนโลยีดิจิทัล และ AI มาปรับใช้ให้ถูกจุด รวมถึงต้องปรับเปลี่ยน “คน” ให้สอดคล้องกับทิศทางขององค์กร ที่กำลังมุ่งสู่การเป็นองค์กรที่พร้อมรองรับอนาคต (Future-ready Organization)
“สิ่งสำคัญ 3 เรื่องที่ SCB ให้ความสำคัญ คือ Resilience องค์กรต้องมีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ธุรกิจหลักต้องแข็งแกร่ง องค์กรต้องมีขนาดที่กระชับคล่องตัวและมีประสิทธิภาพมากที่สุด รวมถึงลงมืออย่างมีเป้าหมายและรวดเร็ว Productivity เพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง เพราะคู่แข่งจะไม่ใช่หน้าเดิม แต่จะเป็นบริษัทเทคโนโลยี และ Sustainability ทำอย่างไรให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างยั่งยืน” นายวรวัจน์ กล่าว และเสริมว่า
“จากทิศทางองค์กรดังกล่าว กลยุทธ์ในการยกระดับประสิทธิภาพองค์กรและพนักงานมีด้วยกัน 5 ด้าน คือ 1) การปรับกระบวนการทำงานให้สอดรับกับโลกอนาคต (Operating Model) ที่จำนวนพนักงานลดลง แต่ยังต้องคงประสิทธิภาพให้เหมือนเดิมหรือดีขึ้น 2) การยกระดับประสิทธิภาพองค์กร (Organization Efficiency) ต้องกำหนดว่าคนที่องค์กรต้องการเป็นใคร และจะดูแลทั้งคนที่อยู่และคนที่ไปอย่างไร 3) ยกระดับทักษะและความสามารถของพนักงาน (People Capability) ที่ต้องเน้นในเรื่องของเทคโนโลยีดิจิทัลและ AI แต่ต้องไม่ลืมในเรื่องของ Human Skill ด้วย 4) People Wellbeing ยกระดับการดูแลสุขภาวะพนักงาน ลดความเครียดทั้งภาวะร่างกายและจิตใจ ซึ่งควรจะเป็นกลยุทธ์ด้าน HR ของทุกองค์กร 5) การนำ AI และ Data เข้ามาใช้ยกระดับประสิทธิภาพการทำงานด้าน HR เพื่อสร้าง Impact ให้กับองค์กร (Enabling HR to Digital/ AI Strategic HR)” นายวรวัจน์ กล่าวสรุป
Future Forum 2025: The Great Transformation จัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) และได้รับการสนับสนุนจาก เอไอเอส อะคาเดมี บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) กลุ่มบีเจซี บิ๊กซี ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) บริษัท ปตท. สำรวจและผลิตปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) บริษัท เอสซีบี เอกซ์ จำกัด (มหาชน) บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน) บริษัท หัวเว่ย เทคโนโลยี่ (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท อินโดรามา เวนเจอร์ส โกลบอล เซอร์วิสเซส จำกัด เอสซีจี บริษัท โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ จำกัด (มหาชน) บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) และบริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน)
